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가리봉의 디지털비즈니스 시티로 변신, 가능할까?

이상일 기자의 IT객잔 10.01.27 16:30

26일 서울시가 금천구 구로동 가리봉일대를 디지털비즈니스 시티로 개발하겠다는 내용을 발표했습니다. (관련기사) 제가 일하는 디지털데일리 사무실도 금천구 가산동에 위치해있기 때문에 자연스럽게 발표내용에 관심을 가졌는데요. 가리봉지구 한 가운데엔 최고높이 200m의 53층 규모의 랜드마크 타워가 들어선다는 내용도 있습니다. 여기에는 호텔을 비롯한 상업시설도 위치하게 된다는 군요. 2015년까지의 장기계획이므로 앞으로 구체적으로 어떻게 사업이 진행될지는 지켜봐야 하겠습니다. 그동안 구로 인근 디지털단지에 좋은 기업들이 입주하면서 점차 시너지 효과를 나타내고 있는 것은 긍정적으로 봐야할 것 같습니다. 하지만 디지털단지의 주변 시설에 대해선 아직도 많은 입주기업들이 불만을 제기하고 있는 것은 사실입니다. 고질적인 교통체계에 대한 불만과 상업시설의 미비 등이 그것인데요. 이런 것들은 서울시가 장기적으로 보완, 수정할 것이라고 하니 당장은 불편하더라도 점차 나아질 것이라는 희망을 가지고 있어야 하겠죠. 그런데 호텔이 입주한다고 하니깐 예전에 관련 업체들과 지나가면서 들었던 얘기가 생각나 정리해보려고 합니다. 현재 유수의 IT업체들이 구로를 거점으로 삼고 있지만 아직도 강남이나 삼성동에 밀집해있는 것이 사실입니다. 부동산업자들 얘기로는 강남에서 사업이 잘 안되거나 시장이 조정을 맞을 때 선호하는 곳이 구로?가산 디지털단지라더군요. 그런만큼 강남의 입지조건이 좋다는 것은 다들 아실것입니다. 강남이 입지조건이 좋다는 것은 주변에 교통이 편리하고 호텔 등 고급 숙박을 할 수 있는 곳이 다양하며 유흥문화를 즐길 수 있는 곳이 많다는 점입니다. 반면 구로구에는 몇 개의 호텔이 영업을 진행하고 있지만 수익성은 그리 좋지 못하다고 합니다. 특히 외국인 바이어들이 주로 묵을 것을 예상하고 지어진 인근 호텔의 외국인 바이어 숙박률은 별로 좋지 않다고 하더군요. 실제로 가산디지털단지에 입주해있는 한 솔루션업체 관계자는 기자에게 외국인 바이어가 오면 웬만하면 삼성동이나 강남에 위치한 호텔을 잡아주는 것이 관례라고 얘기한 적도 있습니다. 구로구의 경우 호텔 주변이 한적한 경우가 많고 바이어 측에서 강남이나 삼성동에 위치한 호텔을 대놓고 요구하는 경우도 많다고 합니다. 여기에 산업단지공단의 한 관계자도 비슷한 얘기를 하더군요. 기억나는 대로 옮기면 외국인 바이어가 아무리 일만 하려 한국에 방문했다 하더라도 주변에 유흥문화를 즐길 수 있는 곳이 있느냐 없느냐는 상당히 중요한 문제라는 것입니다. 설령 구로 지역에 위치한 호텔에 숙박을 결정하더라도 결국 놀기(?)위해서는 강남으로 이동하기 때문에 번거로울 수밖에 없다는 것입니다. 정리하자면 외국인 바이어들도 활발하게 찾아오는 등 비즈니스가 역동적으로 이뤄지기 위해서는 상업지구의 활성화가 필요하다는 것입니다. 물론 사람들이 모이면 자연히 상업지구가 활성화될 것은 당연한 이치지만 전략적으로 디지털미디어 시티를 구성하고 있는 상황에서 상업지구에 대한 신경은 아무래도 덜 쓸 수밖에 없습니다. 그렇다고 인위적으로 상업지구를 육성하는 것도 웃기는 일이지요. 대놓고 놀고 먹자는 취지로 도시계획을 할 수는 없을테니 말입니다. 그렇다고 고민하지 않는다면 투자는 투자대로하고 효과는 그만큼 거둘 수 있는냐는 문제도 생길 것 같습니다. 서울시가 대대적인 투자를 통해 구로구 일대를 IT산업의 집약지로 육성하는 것은 분명 반길만한 일입니다. 하지만 산업단지를 육성하기 위한 인프라는 이러한 문화적인 측면도 고려돼야한다고 생각합니다. 물론 문화적 인프라가 놀고먹는곳을 만드는 것이냐는 비난이 있을수도 있겠습니다만 현실을 부정할수는 없는것도 문제이겠지요. 댓글 쓰기

모바일 오피스, 난 부담된다

이상일 기자의 IT객잔 10.01.28 14:07

최근 기업단위로 스마트폰을 임직원에게 보급한다는 소식이 연이어 들려오고 있습니다. 일반 기업은 물론 포털이나 금융권에 이르기까지 임직원에 대한 스마트폰 지급이 봇물처럼 퍼져가고 있는데요. 외부에서는 이러한 기업에 대해 부러움의 눈길로 보는 것도 사실입니다. 거의 공짜로 최신 스마트폰을 갖게되는 것 이니깐요. 그런데 정작 회사에서 지급받는 스마트폰에 대해서 회사 임직원들의 생각은 제각각 다른 것 같습니다. 최근 스마트폰을 지급받은 한 업체의 IT 관계자를 만났는데요. 불만이 하늘을 뚫을 기세더군요. 문제는 이렇습니다. 회사에서 지급받는 스마트폰은 최근 FMC와 UC가 적용되고 있습니다. 이러한 기술은 좋게 풀이하면 조직의 효율성과 일의 능률을 증가시키는 것인데요. 나쁘게 말하면 화장실에서도 걸려오는 전화는 받아야 할 정도로 개인 시간이 없어진다는 뜻입니다. 보통 기업에서 FMC나 UC를 도입하는 가장 큰 이유는 임직원에 대한 커뮤니케이션 성공률을 95%까지 끌어올리기 위해서입니다. 화장실 갈 때에도 지급받은 스마트폰을 들고 가야 하는 것입니다. 즉 스마트폰을 몸에서 떨어뜨리지 말아야 한다는 점입니다. 사실 이러한 문제는 직장인이라면 어쩔 수 없겠지요. 이보다 더 중요한 것은 기존 가지고 있던 휴대폰의 처리 문제입니다. 이 담당자는 4개월전에 삼성의 AMOLED 휴대폰을 구입했습니다. 그런데 회사에서 스마트폰을 지급하는 바람에 휴대폰이 2개로 늘었습니다. 요즘은 휴대폰 2-3개씩 들고 다니는 사람도 흔치않게 볼 수 있지만 이 담당자는 여간 곤혹스러운 일이 아닙니다. 그래서 기존 휴대폰을 해지시키려고 알아봤더니 해지 시 위약금만 수십만원이 넘는다는 사실을 알았다고 합니다. 보통 기업에서 임직원에게 보급하기 위한 스마트폰 도입을 통신사와 체결할 때 가격적인 면에서 혜택이 있도록 협상을 하지만 통신사 위약금은 보조를 해줘도 기존 사용하고 있던 휴대폰에 대한 위약금은 개인이 처리해야 한다고 합니다. 이러한 문제 때문에 기업에서 스마트폰을 지급받기 전에 휴대폰을 구입한 임직원들은 상당히 곤혹스러워 하고 있다는 전언입니다. 부장 이상의 나이 지긋하신 분들일수록 휴대폰을 2개 가지고 다니는 것에 대해 부담스러워 한다는 군요. 그런데 이러한 문제를 공론화하고 싶어도 자신들 부서에서 주도적으로 하고 있는 사업이기 때문에 목소리를 내기 어렵다고 합니다.  물론 개인적으로 이를 해결하기 위해서 휴대폰 정지를 신청하거나 착신번호 전환 등을 통해서 하나의 휴대폰으로 모든 통화를 해결하는 방법도 있지만 결국 기존 폰에서 매달 빠져나가는 할부금이나 기본요금 등은 어쩔수 없어 보입니다. 여하튼 몇몇 회사에서는 스마트폰을 공짜로 줘도 불만이 생기는 군요. 댓글 쓰기

스마트폰 전문 유통사, 다우기술?

이상일 기자의 IT객잔 10.01.29 10:36

다우기술이 스마트폰 유통사업에 본격적으로 뛰어들었습니다. SaaS 방식으로 유명한 세일즈포스닷컴의 국내 유통사로도 유명한 다우기술은 그동안 다양한 소프트웨어 유통사업을 벌여왔는데요. 지난해부터 스마트폰 유통사업도 물밑에서 진행해 온 것으로 알려졌습니다. 특히 주목되는 것은 일반 휴대폰 유통이 아닌 스마트폰 전문 유통사로서 입지를 재정비할 것이라는 점입니다. 그동안 오프라인을 통해 직접 판매를 진행해 왔는데요. 온라인 판매 쇼핑몰도 오픈할 예정입니다. 현재 테스트 사이트를 운영하고 있다고 하는군요. 다우기술이 유통하고 있는 스마트폰은 현재 삼성 옴니아 제품에 한정돼있습니다. 이동통신 3사가 출시한 모든 제품을 유통하고 있고요. 여기에 애플의 아이폰도 현재 유통하고 있습니다. 과거 소니의 스마트폰인 엑스페리아를 잠시 유통했었는데 고객들의 반응이 시원찮아서 이 부분은 접었다고 하네요. 그렇다면 소프트웨어 유통 전문회사인 다우기술이 왜 스마트폰 유통사업에 뛰어들었을까요. 우선 다우기술은 그동안 클라우드 컴퓨팅과 SaaS 사업에서 꾸준한 성장을 기록해왔습니다. 세일즈포스닷컴의 CRM은 물론 자체적으로 ‘팀오피스’라는 웹 기반 협업 시스템을 개발, 운영하고 있습니다. 그런데 최근 추세를 살펴보면 이러한 협업 시스템과 CRM 등이 모바일로 영역을 확장하고 있는 상황입니다. 특히 모바일 오피스 구현이 기업시장에서 본격화되면서 엔터프라이즈 모바일 비즈니스가 새로운 수종사업으로 떠오르고 있습니다. 다우기술은 이미 자신들이 유통하고 있는 SW의 모바일 포팅 작업을 진행하고 있는 것으로 알려져 있습니다. 물론 모든 제품은 아니고요 글로벌 제품의 경우 이미 모바일 기능이 있었지만 그동안 국내 시장 환경 상 유통하지 않았던 것들은 재검토를 하는 것입니다. 또한 팀오피스의 경우 현재 모바일에서 구동할 수 있게끔 개발을 진행하고 있다고 합니다. 다우기술은 이러한 솔루션을 기반으로 기업 모바일 오피스 시장을 공략할 것으로 보입니다. 따라서 스마트폰에 기업용 어플리케이션을 얹을 수 있도록 다양한 개발을 진행하고 있는 것입니다. 여기에 또 중요한 점 하나는 최근 기업용 모바일 오피스 시장에서 단말기와 솔루션이 같이 묶여 공급되고 있다는 점입니다. 모바일 오피스 구현에 있어서 기반이 되는 것이 스마트폰이지만 아직까지 스마트폰의 국내 보급률은 그리 높지 않습니다. 따라서 기업이 스마트폰을 기반으로 한 모바일 오피스를 구현하기 위해선 스마트폰을 임직원에게 공급해야 합니다. 당연히 가격적인 문제가 부담이 될 수 있는데요. 다우기술처럼 스마트폰 유통과 솔루션을 동시에 공급할 수 있는 여력이 생긴다면 기업과의 협상에서 유리한 고지를 차지할 수 있을 것으로 보입니다. 결국 다우기술은 일반 고객을 대상으로 한 B2C 시장과 기업 시장을 대상으로 한 B2B 시장에서 스마트폰과 그에 연관된 분야에 있어서 영향력을 발휘하는 것을 목표로 하고 있다고 봅니다. 특히 기업시장에서는 모바일 분야에서의 어플라이언스 모델을 꿈꾸는 것 같습니다. 최근 기업용 시장에서 이슈가 되고 있는 솔루션과 하드웨어가 결합된 모델이 그것입니다. 물론 다우기술이 하드웨어를 자체 개발하지는 않고 유통만 하는 모양새지만 아직 이렇게 까지 사업을 키우고 있는 업체도 모바일 분야에서는 찾기 쉽지 않은 만큼 앞으로 시장이 어떻게 변화할 지 기대가 됩니다. 댓글 쓰기

87개 국내 IT서비스업체 순위는?

이상일 기자의 IT객잔 10.02.02 10:08

한국IT서비스산업협회가 지난달 29일 ‘IT서비스산업 글로벌 경쟁력 강화방안’ 보고서를 발간했습니다. 자세한 내용은 기사를 참고하시면 될 듯 한데요. 흥미를 끄는 것은 하단에 첨부된 국내 IT서비스업체의 순위표였습니다. 2009년에 취합된 2008년 성적인데요. 2010년이 2월로 접어들고 있지만 이 바닥이 늘 그렇듯 순위변화가 크지는 않으니 참고 정도로 생각하시면 될 듯 합니다. 전자공시시스템에 매출액을 공개한 업체만을 대상으로 했으며 IT서비스사업을 주사업으로 하지 않는 업체들도 빠졌기 때문에 완벽한 순위표라고 할 수는 없지만 국내에서 IT서비스업계에 뛰어들어 사업을 진행하고 있는 80여개의 회사들의 면면이 흥미롭습니다. 매출액 기준 상위 10위권업체만 살펴보면 한국IBM, LG엔시스가 눈에 띕니다. 삼성SDS, LG CNS, SK C&C같은 빅3는 그렇다쳐도 LG엔시스는 다소 의외더군요. 8위를 차지한 포스데이타는 포스콤과의 합병으로 포스코ICT로 재탄생 한만큼 올해 순위에는 변화가 있을 전망입니다. 금융권 IT서비스업체 중에선 우리금융정보시스템이 1위를 차지했군요. 13위를 기록했습니다. 신세계I&C와 현대정보기술보다 위입니다. 매년 수천억의 IT예산을 집행하고 있는 우리금융그룹의 IT지원을 담당하고 있는 만큼 사업 규모가 웬만한 대기업수준임을 알 수 있습니다. 다음이 KB데이타시스템입니다. KR금융지주가 국내 1위의 은행이 국민은행을 비롯한 금융그룹에 속해있지만 아직 아웃소싱 체계가 완전히 성립한 것은 아니지요. 다만 국민은행 차세대시스템 오픈이 완료되는 2월 이후 금융 IT자회사에 대한 모색이 이어질 것으로 보여 성장 가능성은 높다고 볼 수 있습니다. IBK시스템과 농협정보시스템이 나란히 47, 48위를 차지했습니다. IBK시스템은 금융 IT자회사로서 역량을 강화시키고 있어 주목되고 있고 농협정보시스템은 지난해 차세대를 완료한 농협의 상황과 신경분리안에 따른 IT인력 이동 문제가 맞물려 있어 올 한해 변화가 예상되고 있습니다. 이 외에 하나금융지주의 IT자회사인 하나아이앤에스가 52위, 64위인 교보정보통신, 71위인 신한데이타시스템 등이 뒤를 잇고 있네요. 자세한 것은 첨부한 표를 참고하시면 될 듯 합니다. 댓글 쓰기

매물로 나온 케이엘넷, 누구손에 들어갈까?

이상일 기자의 IT객잔 10.02.03 14:25

지난해 삼성SDS-삼성네트웍스의 통합과 포스데이타와 포스코의 합병, 동양시스템즈의 KTFDS 인수합병 등 IT서비스업계에서는 인수합병 물결이 거세게 몰아쳤습니다. 올해에도 이러한 움직임은 계속될 것으로 보이는데요. 그 첫발은 물류IT 전문기업인 케이엘넷의 인수건이 장식할 것으로 보입니다. 케이엘넷은 물류분야를 중심으로 전자문서중계서비스(EDI)를 기반으로 한 전자물류서비스 외에 시스템통합(SI) 사업, 솔루션 판매, IT아웃소싱 등 물류IT 분야의 토털 서비스를 제공하고 있는 회사로 지난해 매출액은 317억원 정도로 추산됩니다. IT서비스산업협회의 자료에 따르면 지난 2008년 IT서비스업계에서 65위를 기록했네요. 특히 국가기간전산망인 종합물류정보전산망 전담사업자로서 물류자동화망의 시스템 구축에서 서비스 제공까지 전담해 수행하고 있는 등 물류 EDI 서비스의 강자입니다. 사실 케이엘넷은 물류비 절감을 통한 국가경쟁력 강화를 목적으로 물류관련 공공 기관과 기업들이 공동 출자해 지난 1994년에 출범한 기업입니다. 따라서 국가 기간망 중 물류 전산망에 대한 노하우를 보유하고 있습니다. 이러한 케이엘넷은 정부의 공공기관 선진화 정책에 따라 올 상반기 안에 최대주주인 한국컨테이너부두공단의 지분 24.68%가 매각될 예정입니다. 비상장사의 주식의 경우 50% 이상 지분을 획득해야 경영권을 확보할 수 있지만 상장사의 경우 20% 이상만 돼도 경영권을 확보할 수가 있습니다. 사실상 이번 지분 매각을 통해 케이엘넷이 새로운 주인을 찾게 된다는 의미입니다. 물류 IT서비스 분야에서 케이엘넷이 차지하고 있는 비중이 만만치 않은 만큼 케이엘넷 인수에 많은 기업들이 관심을 보이고 있는 것으로 알려졌습니다. 매각주관사를 맡고 있는 삼일회계법인에 따르면 2주전부터 매각을 위한 기업실사에 들어가 현재 기업가치 평가 등 예비심사자들에게 제공할 자료를 작성중인 것으로 알려져 있습니다. 삼일회계법인 관계자에 따르면 늦어도 2월말 까지는 매각공고를 낼 생각이라더군요. 이에 따라 업계의 관심도 높아지는 듯 합니다. 최근 몇몇 언론을 통해 인수 유력사로 IT서비스업체들이 꼽힌바 있습니다. 아무래도 IT기업인데다가 최근 각광받고 있는 LED사업에서도 항만LED 사업이라는 콘텐츠를 보유하고 있고 새롭게 시작한 전자세금계산서 서비스도 수많은 물류기업을 대상으로 전개할 수 있어 매력적이긴 합니다. 하지만 아직까지 공식적으로 인수전에 뛰어들겠다는 의지를 밝힌 IT서비스업체는 없습니다. 아직 매각공고도 나오지 않은 상태에서 개연성만 가지고 추측하는 분위기인데요. 저는 일단 현재 인수 대상자로 거론되고 있는 IT서비스업체들이 인수전에 왜 적극적으로 뛰어들 수 없을지를 얘기해보려고 합니다. 적극적으로 뛰어들면 재미는 있겠지만 확실치 않은 사실 때문에 매각 가격만 높아지는 경우도 생길 수 있으므로 정확한 매수의사를 밝히는 기업이 나타나기 전에는 추측하는 것은 의미가 없다고 봅니다.  삼성SDS는 삼성네트웍스와의 합병으로 올 한해 정신이 없을 것 같습니다. 김인 사장도 올해 경영기조를 시너지 경영을 내세우고 있는 만큼 우선 두 조직의 일원화 작업에 힘을 쏟을 것으로 보입니다. LG CNS도 여력은 그다지 없어 보입니다. 올해 김대훈 신임대표가 선임되고 조직의 안정을 꾀해야 하는 시점에서 갑작스런 투자에는 조심스러울 것으로 예상됩니다. 물론 대외사업의 비중을 높여야 하는 회사의 고민이 어떻게 작용할 지는 두고봐야 하겠습니다. SK C&C는 상장이후 행보가 상당히 조심스러운 분위기입니다. 주가 상승에 따른 부담도 어느정도 있어서 섣불리 인수합병 카드를 꺼내들긴 힘들어보입니다. 최근 강화하고 있는 보안사업도 자회사를 통해 진행하는 등 큰 무리수를 두지는 않을 전망입니다. 포스코ICT도 물망에 오르던데요. 최근 포스데이타와 포스콘과의 합병으로 정신이 없는데다 성장목표가 포스코 그룹사의 역량 강화와 맞물려 있어서 물류까지 영역을 확장할 지는 미지수입니다. 포스코가 세계에 철강제품을 수출하고 있다는 점에서 개연성은 있지만 당위성은 부족합니다. 이 외에 투자여력이 있는 중견 IT서비스업체들의 경우도 큰 베팅을 각오하지 않는 한은 쉽지는 않아보입니다. 그렇다면 케이엘넷의 주인은 어디가 될까요? 삼일회계법인측에서는 매각사가 반드시 IT기업이 되지는 않을 것이란 입장입니다. 어차피 기존 지분을 가지고 있는 물류 관련 기업들도 매수자로 나설 가능성이 있고 EDI 사업을 하고 있는 부가통신사업자도 가능성이 있기 때문입니다. 인수사가 반드시 IT기업이 될 필요는 없다는 설명입니다. 2월 말이면 매각공고가 나올텐데요. 과연 어떤 기업들이 눈독을 들일지 관심이 가는 대목입니다.  댓글 쓰기

아이폰이 뜨니까 소시지도 뜬다?

이상일 기자의 IT객잔 10.02.09 09:25

애플의 스마트폰인 아이폰이 국내에 많은 충격을 주고 있는데요. 이러한 아이폰 열풍에 편승한 다양한 마케팅사례도 나오고 있습니다. IT업계에서는 결제솔루션업체들이 앞다퉈 아이폰 결제시스템을 선보이고 있고 언론사들도 아이폰 어플을 선보이면서 ‘아이폰’을 하나의 마케팅 화두로 사용하고 있는데요. 오늘 CJ제일제당에서 흥미로운 보도자료가 하나 나왔습니다. 바로 CJ제일제당의 미니 소시지 제품인 ‘맥스봉’이 아이폰 열풍덕에 관심을 받고 있다는 얘기입니다. 사실 저는 보도자료 제목을 봤을 때 ‘드디어 활용하는구나’라고 생각했습니다. 아이폰을 사용하는 분들은 아시겠지만 터치 방식이 정전식이기 때문에 감압식과는 달리 손에 장갑을 끼고 있으면 터치가 안되는 불편함이 있습니다.  그런데 이번 겨울, 정말 춥지 않았습니까? 밖에서 전화라도 받을라 치면 30초만 지나도 손에 감각이 없더군요. 그런 상황에서 아이폰으로 전화를 걸으려면 장갑을 벗고 시린손을 호호 불어가며 터치스크린을 이용해야 했습니다. 그런데 우리나라 유저들이 정말 대단한게 그런 와중에서도 방법을 찾아내더군요. 그 중 하나가 바로 편의점이나 가게에서 쉽게 살수 있는 미니 소시지입니다. 간식으로는 그만이죠. 그런데 이런 미니 소시지로 아이폰을 이용할 수 있다는 사실이 알려지면서 이용자들에게 많은 재미를 줬습니다. 그러자 CJ제일제당에서 옳다쿠나 하고 보도자료를 낸 것 같네요. 일단 전문을 한번 보시죠 스마트폰의 대명사 아이폰(iPhone) 열풍이 갈수록 뜨거워지는 가운데, CJ제일제당의 미니소시지 맥스봉이 덩달아 ‘아이폰 특수’를 맞고 있다.손가락 대신 맥스봉을 터치펜으로 사용하는 경우가 늘면서 맥스봉이 네티즌의 집중조명을 받고 있는 것이다. 아이폰 유저들은 ‘장갑을 벗기 싫은 추운 겨울에 맥스봉이 딱’이라며 사용기나 체험담 등을 인터넷에 올리고 있다. 원래 아이폰을 쓰려면 인체의 미세 전류가 흐르는 맨 손가락으로 스크린을 터치하거나, 전용 터치펜을 써야 한다. 통화를 하거나 문자를 보내려면 장갑을 벗어야 하기 때문에 불편하다는 사용자들이 많았다. 그러나 맥스봉 같은 소시지 류로도 터치가 된다는 사실이 알려지면서 ‘맥스봉=아이폰 필수품’으로 자리잡는 분위기다.네티즌들의 개인 블로그와 카페 등에는 맥스봉을 써 본 체험기와 동영상, 기발한 댓글이 많다. 한 네티즌은 ‘추운 겨울, 장갑끼고 맥스봉으로 아이폰의 터치를 컨트롤하다!’라는 제목의 포스팅에서 “지나가다 맥스봉으로 아이폰을 작동시킬 수 있다는 소리를 들었다. 왠지 물컹한 게 될 것 같으면서도 에이 설마 되겠어 하는 심정으로 바로 편의점으로 가 맥스봉을 사서 장갑을 끼고 실험했는데 작동했다”며 “앞으로 얼마 남지 않은 겨울, 아이폰 유저를 만나러 갈 때 맥스봉을 선물하는 것이 어떨까?”라고 했다. 다른 이는 “덤으로 누르다 심심하면 먹을 수 있다는 장점이 ㅋㅋㅋ” 라며 재미있어했고 또 다른 네티즌은 “밖에 있을 때 장갑으로 터치가 되지 않아 불편했는데, 이건 혁명이에요!”라며 놀라워했다.이 같은 사실은 처음 인터넷 매체를 통해 알려졌고, 확대 재생산되고 있다. 쇼핑사이트 ‘다나와(www.danawa.com)’에서 지난 1월 초 전자 제품에 대한 소비자의 궁금증을 동영상을 통해 해결해주는 ‘묻지마 실험실’ 코너를 통해 다양한 재료로 아이폰 터치를 실험하는 동영상을 올린 것이 그 시작이다. 이 동영상 실험에서는 소시지 뿐 아니라 건전지, 은박지, 귤, 당근, 풋고추, 양파 등 다양한 실험재료로 아이폰 터치를 실험했다. 실험 결과, 인체처럼 전해질과 수분이 있어 도체 역할을 할 수 있는 소시지와 건전지, 귤, 양파 등의 물체가 아이폰 터치에 성공했다. 동영상에서는 말미에 ‘손가락과 닿는 면적이 비슷해 정확도가 뛰어나고 휴대성이 좋으며 배고플 땐 간식으로도 활용이 가능한 소시지가 최종 위너(winner)’라고 소개했다. 그 뒤를 이어 ‘오마이뉴스’(www.ohmynews.com)에서 지하철 안에서 맥스봉을 활용해 아이폰을 터치하는 사진기사를 올리면서 ‘아이폰-맥스봉’의 궁합이 블로그 등으로 급속도로 퍼지고 있다. 재미있는 것은 맥스봉과 비슷한 미니소시지 류 중에서 유독 맥스봉이 가장 많이 회자되고 있는 점이다.CJ제일제당 맥스봉 브랜드매니저인 김민섭 대리는 “맥스봉은 ‘2~30대 세련된 도시남녀’를 주요 타겟으로 정하고 제품 패키지에도 20대 여성의 캐릭터를 활용하고 있는 데 반해 다른 미니 소시지의 경우 어린이나 여고생 등 청소년이 주 타겟” 이라며 “맥스봉 타겟층과 아이폰 사용자층이 딱 맞아 떨어지면서 유독 맥스봉이 유명세를 타고 있다”고 밝혔다. 매출도 덩달아 뛰었다. 김대리는 “맥스봉의 주요 판매경로인 편의점 매출을 분석해보니 2009년 12월~2010년 1월 두 달간의 매출이 11억원으로, 전년 같은 기간에 비해 39%나 증가했다”며 “아이폰 유저를 대상으로 한 맥스봉 판촉행사 등 이번 기회에 맥스봉 브랜드를 최대한 알리기 위해 다양한 방법을 구상 중”이라고 밝혔다. 대단하지 않습니까. 그야말로 기회를 놓치지 않는 마케팅의 산물이라고 할 수 있는데요. 과연 아이폰을 통한 프로모션을 통해 얼마나 매출 신장을 이뤄낼수 있을지 궁금합니다. 여담입니다만 장갑에 귤껍질을 조금 붙여서 사용해도 아이폰 이용이 가능합니다. 혹시 귤 농가에서 이런 점을 마케팅에 활용하는 날이 오지 않을 지 궁금하군요.댓글 쓰기

안마의자와 헬스케어, 그리고 터치닥터

이상일 기자의 IT객잔 10.02.09 10:33

어제(8일) LG전자가 안마의자 업계에 뛰어들었습니다. 공식적으로 자체 생산한 안마의자를 제품으로 내놓은 것입니다. LG전자는 이를 통해 헬스케어 시장을 노크한다는 전략입니다. ‘BM100RB’로 명명된 이 안마의자는 LG전자가 자체 생산한 첫 헬스케어 제품인 것으로 알려졌습니다. 개발은 안마의자를 전문으로 생산하는 외국업체와 공동으로 했지만, 생산은 LG 창원 공장에서 진행된 것입니다. 사실 LG전자의 헬스케어 사업에 저는 그동안 꾸준한 관심을 가지고 있었습니다. 왜냐하면 LG CNS의 헬스케어사업과도 맞닿아 있기 때문입니다. LG CNS가 지난 2008년 의욕적으로 추진한 헬스케어 서비스인 ‘터치닥터’ 서비스는 활성화되지 못한 채 사장되어버리고 만 상황입니다. 활성화가 되지 못한 이유는 여러 가지가 있겠지만 고가의 가격정책과 B2C 시장에 대한 분석이 미흡했었다는 점이 꼽히고 있습니다. 물론 LG CNS의 헬스케어 사업은 꾸준히 진행되고 있습니다. 터치닥터 서비스가 없어진 것이지 헬스케어 사업에 대한 전망은 여전히 밝다는 것이 이 회사의 판단입니다. 터치닥터 서비스 종료 후 LG CNS는 헬스케어 시장에 새롭게 접근하기 위해 다양한 모색을 해온 것으로 알려져있습니다. 특히 그 중 LG전자와의 공조도 하나의 방법으로 인식돼왔습니다. 최근 IPTV 헬스케어 서비스가 연이어 출시되면서 TV와 헬스케어의 결합이 이뤄지고 있기 때문입니다. 따라서 가전제품을 생산하는 LG전자와 연계해서 다양한 헬스케어 서비스를 선보일 수 있을 것이란 가정이 생겼습니다. 물론 휴대폰과의 결합 서비스도 추진이 가능합니다.  따라서 LG전자와 공조를 통해 새로운 헬스케어 서비스가 시도될 것으로 업계는 관측해왔습니다. 그런데 뜬금없이 LG전자가 안마의자를 내놓았군요. IT와의 결합성이란 LCD와 단추가 늘어서 있는 패널 정도군요. 헬스케어의 밑바탕이라 할 수 있는 인프라를 공략해서 헬스케어 시장까지 공략한다는 전략일까요. 하지만 안마의자와 헬스케어는 왠지 너무 멀어보입니다. 분명 헬스케어 제품이긴 하지만 우리가 생각하는 IT기반의 헬스케어와는 좀 동떨어져 보입니다. LG전자가 선보인 안마의자의 가격은 400만원대에 이른다고 합니다. LG CNS가 선보였던 터치닥터 기기도 300만원대를 전후해서 팔렸습니다. 결국 비싼 가격탓에 무너졌는데요. 헬스케어 시장을 두드린다는 LG전자의 안마의자는 과연 성과가 어떨지 궁금합니다. 댓글 쓰기

전 애플 디자이너에게 듣는 국내 산업 디자인 수준은?

이상일 기자의 IT객잔 10.02.09 16:25

3D 모델링 솔루션을 국내에 공급하는 실리콘스튜디오코리아의 기자간담회에 다녀왔습니다. 다소 생소했던 분야였기 때문에 신기하게 시연장면을 지켜보고 왔는데요. 간담회 이후 이어진 식사자리에서 빌 드레셀하우스(Bill Dresselhaus) 홍익대 국제디자인대학원 교수<사진>를 만날 기회가 있었습니다. 저도 그 자리에선 단순히 국제디자인학교 교수고 스탠퍼드 출신의 디자인 전문가 정도로 알고 말았는데요, 나중에 알아보니 그는 1974년 스탠포드 대학에서 제품 디자인 석사를 취득한 이후 애플컴퓨터의 인하우스 제품 디자이너였으며, 1994년에는 인포커스사의 첫번째 디자이너로 활동한바 있더군요. 당시 애플의 Lisa와 인포커스의 LP210을 주도적으로 개발했다고 합니다. 애플의 Lisa의 경우 스티브 잡스의 실패사례를 거론할 때 항상 입에 오르는 제품이지만 디자인 측면에서는 이후에 나오는 매킨토시의 전신이라고 할 수 있습니다. 이 분은 한국과도 인연이 깊어서 70년대에 국내에 1년 반 동안 교환교수로 와서 지내기도 했다고 합니다. 현재 앞서 소개한대로 홍익대학교 국제디자인대학원에서 2년째 전임교수로 활동하고 있습니다. 그런데 이분의 자기소개가 흥미로웠습니다. 자칭 맥 매니아로서 애플의 광팬이라고 하더군요. 당연히 애플에서 디자이너 생활을 시작했으니 그 애정은 이루 말할 수 없겠지요. 그래서 문득 애플의 디자인과 국내 기업들의 디자인에 어떤 차이가 있을지 궁금했습니다. 물론 저는 디자인에 대해서는 문외한입니다. 다만 애플이 항상 디자인적으로도 인정받고 있다는 사실은 이미 잘 알려져있고 최근 국내 업체들과 스마트폰 시장에서 경쟁을 벌이고 있는 만큼 애플과 국내업체들의 제품을 어떻게 평가하고 있는 지 궁금했습니다. 개인적으로 인터넷에 흘러다니는 아이폰과 삼성의 옴니아를 비롯한 스마트폰을 비교하는데 있어서 디자인적인 분석은 자주 접하지 못한것도 이유 중 하나입니다. 아무래도 디자인은 개인적인 측면이 강하기도 하니깐요. 참고로 최근 저희회사 한주엽기자가 역시 디자인 관련해서 포스팅을 했더군요. 참고하시기 바랍니다. 하여간 이 분께 물었습니다. 애플과 국내업체들의 디자인에 차이가 어느 정도인지 외국 전문가, 그것도 애플에 몸담은 바 있는 전문가의 눈으로 봤을 때 어땠을까 하고 말입니다. 그런데 이 분 말씀은 삼성과 LG같은 업체들의 디자인도 충분히 훌륭하다더군요. 애플에 결코 뒤지지 않는답니다. 직접 사용하던 휴대폰도 꺼내더군요. LG 제품이었습니다. 제가 한국업체와 애플의 비교를 요구하자 이런 얘기를 했습니다. 자기가 대학원에서 학생들을 가르치다보면 흔히 받는 질문 중 하나가 “어떻게 하면 한국적인 디자인을 만들 수 있을까?”라는 고민이라고 합니다. 그래서 자기는 “그런 걱정 하지 말고 좋은 디자인을 만들 고민이나 해라”라고 충고한답니다. 한국적인 디자인보다는 좋은 디자인이 결국 세계에서 인정을 받는다는 뜻입니다. 덧붙여 BMW의 수석디자이너가 미국사람이었는데 그렇다면 그가 만든 BMW는 독일의 디자인인지 아니면 미국의 디자인인지 되묻더군요. 제 질문의 의도는 애플과 국내업체들 사이의 디자인 철학에 있어 간극이 무엇일까하는 점이었지만 결국 귀결은 좋은 디자인이라면 어디서나 인정을 받을수 있다는 것으로 귀결되더군요. 한편 그는 국내 업체들의 제품 디자인에 대해서도 극찬을 늘어놓았습니다. 삼성에서 최근 선보인 프린터와 모닝과 같은 자동차는 디자인적으로 우수하다더군요. 애플이 디자인측면에서도 인정받고 있지만 국내 업체들도 그에 못지 않는다는 것입니다. 역시 중요한 것은 콘텐츠와 고객에 대한 배려일까요? 댓글 쓰기

사진으로 보는 우리은행 전산센터 이전

이상일 기자의 IT객잔 10.02.15 17:07

설 연휴 잘들 보내고계십니까. 3일간의 짧은 연휴로 정신없이 지나가는 설입니다. 짧기는 하지만 고향을 방문하던 여행을 가던 아니면 집에서 아무것도 안하고 휴식들 취하던 즐겁기 그지 없는 휴일입니다. 하지만 지금도 긴장의 끈을 놓지 않고 있는 이들이 있습니다. 바로 데이터센터 이전 막바지 작업에 여념이 없는 우리은행과 우리금융정보시스템 직원들입니다. 잠실에서 상암동으로 데이터센터를 이전하고 있는 우리은행의 이번 서버이전작업이 완료되면 우리금융그룹의 데이터센터 이전작업은 우선 일단락됩니다. 물론 앞으로 우리투자증권 등 이전작업이 남아있지만 우리금융그룹의 핵심이라 할 수 있는 우리은행의 이전 작업은 중요할수밖에 없습니다. 직접 찾아가서 중요한 장면을 전달하고싶었지만 사정이 여의치 않아 사진으로나마 분위기를 전하려 합니다. 잠실센터 입니다. 서버를 이전하기 전에 선들을 정리합니다. 안전한 이동을 위해 포장재로 테이핑 작업을 합니다. 우리은행은 서버 이전후 발생할 수 있는 문제를 예방하기 위해 분해를 거치지 않고 통째로 이동을 하기로 했습니다 설 연휴 전날인 금요일부터 눈이 내렸습니다. 서버 이전에 기상조건이 잘 안받쳐줬군요. 새벽까지 염화칼슘을 사방에 뿌리는 등 대처작업에 여념이 없었다고 합니다. 미끄러지면 큰일이니깐요. 차례차례 서버를 옮기고 있습니다. 서버를 이동하는 차량은 무진동차량입니다. 반도체처럼 진동에 민감한 제품을 옮기는데 자주 사용됩니다. 참고로 이번 서버 이동은 한국IBM이 주 사업자를 맡았습니다. 주전산서버가 메인프레임이기도 하고 대규모 서버이전에 IBM만큼 경험이 있는 곳이 국내엔 흔치 않다더군요. 드디어 상암동 데이터센터로 이동했습니다. 새건물이라 주변이 깔끔하군요. 화물 엘레베이터로 이동합니다 계획된 장소에 서버 배치작업이 진행됩니다. 이 모든 과정을 관제센터에서 체크하게 됩니다. 서버 이동에서 교통상황까지 체크하고 실시간으로 이동과정을 관리하고 있습니다. 서버를 이동했으니 다시 선들을 연결하고 있습니다 서버 이동작업은 꾸준히 열을 지어서있는 서버들입니다. 새로운 보금자리에서 다시 금융거래의 일익을 담당하게 될 것입니다. 댓글 쓰기

애플과 소니, 그 차이점은 무엇?

이상일 기자의 IT객잔 10.02.22 10:15

최근 도요타의 리콜사태를 통해 기업의 영화가 언제까지나 계속될 수는 없다는 것을 절실히 느끼고 있습니다. 불과 1년전만 해도 도요타의 경영사례는 업체의 귀감이었고 도요타의 성공사례에 대한 언론의 기사는 꾸준히 생산된바 있습니다. 관용어구처럼 "도요타를 배워야 한다"는 말이 재계를 뒤흔든적도 있었습니다. 하지만 이번에 리콜사태로 이해 도요타의 명성에도 오점이 생겼습니다. 물론 도요타가 이 상황을 어떻게 타개해나가느냐에 따라 기업의 위기관리에 좋은 사례를 남길 수 있을지도 모르겠습니다. IT분야에서 계속되는 영화를 누리다가 최근 어려움을 겪는 곳이 바로 소니입니다. 사실 워크맨 등 소니가 세계를 지배하던 시절이 있었습니다. 물론 비디오 플레이어 시장에서 베타 방식을 고집하다가 VHS 진영에 지배권을 빼앗기는 등 우여곡절도 있었지만 소니의 디지털 디디바이스 시장 경쟁력은 알아주던 것이었습니다. 하지만 최근들어 소니의 위상은 예전과 같지 않습니다. 수익면에서도 삼성에 뒤쳐지고 있는 실정입니다. 삼성에선 오래전부터 일본을 뛰어넘었다고 자평하고 있기도 합니다. 소니가 왜 이렇게 됐을까요. LG경제연구원에서 이에 대한 흥미로운 보고서를 발표했습니다. ‘애플과 소니의 갈림길’이라는 주제인데요. 최근 상종가를 치고 있는 애플과의 비교를 통해 소니가 처한 상황을 분석하고 있습니다. 결론적으로 비즈니스 의사결정에 있어 왕도는 없지만 미래에 대한 예측과 소비자를 고려한 정책이 중요한 듯 싶습니다. 물론 개방성이 중요한 것은 이루말할수 없습니다. 소니의 패쇄성이야 휴대용게임기 PSP의 저장매체인 UMD를 통해서 다시한번 세상에 떨친바 있습니다. 애플도 자유로운 것은 아닙니다. 앱스토어라는 장터가 활성화되서 콘텐츠가 많은 것 같지만 그들만의 생태계이긴 합니다. 보고서 전문을 첨부하니 한번 살펴보시죠. ‘애플과 소니의 갈림길’ 애플과 소니는 기기 간의 연결을 통해 새로운 라이프스타일을 창조하겠다는 같은 꿈을 가졌지만 과거 10년간의 성과는 대조적이다. 양사의 차이는 어디에서 비롯된 것인지 살펴본다. 또한 최근 들어 기기간의 연결, 플랫폼 경쟁이 다시 논의되고 있는 데 과거 소니와 애플의 엇갈림에서 얻을 수 있는 시사점은 무엇인지 생각해 보자. 같은 꿈을 꾸다 2001년 1월 9일 샌프란시스코 맥월드. 스티브잡스는 그의 명연설 중 하나로 꼽히는 ‘디지털허브 전략’을 공개했다. “컴퓨터는 생산성의 시대, 인터넷의 시대를 넘어 디지털 라이프스타일의 시대로 가고 있습니다. 맥은 모든 디지털 기기를 아우르는 디지털 허브가 될 것입니다.” 그로부터 약 10개월 후, 2001년 11월 12일 라스베거스 컴덱스. 소니의 CEO인 안도구니다케 회장 역시 ‘유비쿼터스 밸류 네트워크(Ubiquitous Value Network)’ 전략을 발표했다. “다가오는 브로드밴드 네트워킹은 점점 더 복잡해질 것입니다. 소니는 기기와 컨텐츠가 언제, 어디서든 연결될 수 있는 유비쿼터스밸류 네트워크를 만들 것입니다.” 표현 방식은 다르지만 애플과 소니의 꿈은 같았다. 모든 기기와 컨텐츠가 자유롭게 연결될 수 있게 하겠다는 것이다. 그로부터 만 9년. 애플과 소니는 그 꿈에 얼마나 가까이 다가갔을까? 소니와 애플의 엇갈린 10년 지난 9년 동안 애플은 컴퓨터와 셋톱박스, MP3 플레이어와 휴대전화, 그리고 태블릿 PC에 이르는 기기 포트폴리오와 음악, 영상, 서적을 아우르는 가장 강력한 컨텐츠 유통력을 갖춘 회사로 성장했다. 2009년(당해 9월 결산기준) 매출은 365억불로 2001년 대비 6배가 넘게 성장했고 2001년 0.5% 적자였던 영업이익률은 2009년 21%로 급증했다. 반면 소니는 고전의 연속이었다. 주력 제품이었던 TV 제품의 선두 지위는 한국 업체에 넘겨주었고, 플레이스테이션 3는 플레이스테이션 2의 영광을 재현하지 못하고 있다. 2009년12월 소니의 시가총액은 2001년 1월 시가총액의 35%에 불과하다. 지난 9년 간 매출증가율은 6%에 불과하며, 2009년 0.3% 적자(당해 3월 결산 기준)를 기록했다. 양사의 엇갈림에서 얻는 교훈 디지털 허브 전략을 발표할 때 애플은 아무 것도 가진 것이 없는 회사였다. 브랜드 가치는 높았지만 시장 점유율이 너무 낮았다. 컴퓨터 제품, 맥 OS와 몇 가지 어플리케이션이 애플이 가진 것의 전부였다. 반면 소니는 음악과 영화 컨텐츠를 직접 제작했고, TV와 PC, 게임기, 휴대전화에 이르는 모든 기기 포트폴리오를 가지고 있었다. 맥컴퓨터가 디지털 허브가 될 수 있는 이유에 대해 장황한 설명을 해야 했던 잡스에 비해 안도 회장의 연설은 소니가 가진 것들을 연결하겠다는 말 자체로 명료했다. 그럼에도 양사의 명암이 이렇게 갈린 것은 어찌 보면 아이러니다. 이 아이러니로부터 우리가 얻을 수 있는 교훈은 무엇일까? ① 미래는 예측되지 않는다 소니는 시장을 예측하려 했고, 애플은 시장을 읽으려 했다. 소니는 기기 간의 연결이 반드시 올 것이라 전제하고 그것을 자신이 제일 먼저 이루려 했다. 반면 애플은 눈에 보이는 소비자의 니즈를 하나씩 이뤄가며 점진적으로 디지털 허브의 꿈으로 다가갔다. 어느 쪽이 옳다, 그르다 할 수는 없다. 하지만 시장을 예측하는 쪽에는 위험이 따른다. 미래를 그릴 수는 있으되, 지식과 상상력의 한계로 인해 과거의 관점을 벗어나기 어렵기 때문이다. 소니의 미래 시나리오는 이랬다. 모든 기기는 인터넷과 저장 매체로 연결되고, 디지털TV나 게임기가 여러 기기를 통제하는 허브가 된다. 컨텐츠는 인터넷과 저장매체를 통해 자유롭게 이동하고, 홈 네트워킹과 원격 제어와 같은 서비스도 이 플랫폼 위에서 이루어지는 것이다. 특히, 비디오와 시디롬 표준 전쟁을 경험한 소니에게 메모리카드와 차세대 DVD는또 한번 거쳐야 하는 전장으로 여겨졌다. 다양한 기기를 중앙에서 통제하기 위해서 멀티코어를 가진 반도체인 셀 개발에도 착수했다. 그러나 예측은 빗나갔다. 인터넷의 발달과 컨텐츠의 디지털화로 저장매체의 중요성은 크게 감소했으며, 셀 반도체가 완성된 시점에도 기기 간의 연결은 이뤄지지 않았다. 기기간 연결을 통해 할 일들이 분명치 않은 상황에서소비자들은 기기를 연결하는 일에 큰 관심을 갖지 않았다. 저장 매체는 시대의 흐름에 뒤떨어졌지만, 셀 반도체는 또 너무 앞서 갔다. 반면 애플은 처음부터 큰 그림이 있었던 것 같지는 않다. 실제로 디지털 허브 전략을 발표하면서 애플이 소개한 제품은 고작 뮤직 플레이어인 아이튠스 였다. 그러나 아이튠스는 좋은 출발이 되었다. 아이튠스를 계기로 아이팟이 나왔고, 뮤직 스토어도 열게 되었기 때문이다. 또한 휴대전화가 아이팟을 대체할 것이라는 위기의식은 애플을 휴대전화 시장으로 이끌었다. 이러한 과정은 우연적인 필연인 동시에 필연적인 우연이었다. 어찌 보면 스티브 잡스가 스탠포드 대학 졸업식에서 말했던 ‘점을 잇기(Connecting the dots)’와 유사하기도 하다. ② 지키려하는 순간 잃는다 모든 것을 소니 안에서 이루려는 폐쇄적인 태도를 취했던 소니는 이 전략에 발목을 잡혔고, 애플은 개방적인 전략을 통해 새로운 도약기를 맞았다. 소니는 경쟁사와 분명히 구분되는 차별화요소가 필요했다. 때문에 다른 제품보다 우월한 독자 표준 기술을 통해 소니가 가진 하드웨어와 컨텐츠의 울타리를 치고, 소니 안에서 편리함을 극대화시킬 수 있는 방법을 고민했다. 그러나 소니만 지원하는 메모리스틱은 소니 제품을 구매한 소비자들에게 불필요한 낭비였고 소니의 플레이스테이션은 M P 3 대신 ATRAC(디지털 음악 포맷)만을 지원하여 소비자들의 원성을 샀다. 반면 애플은 소니처럼 다양한 기기를 만들 형편이 못 되었다. 때문에 다른 기기들과의 호환을 추구하지 않으면 안 되었다. 어찌보면 애플의 문화가 개방적이었던 것이 아니라 가진 것이 없는 당시의 상황이 애플을 개방적으로 만들었는지도 모르겠다. 아이팟은 첫 제품이 소개된 지 3년 만인 2004년에 와서야 본격적으로 판매되기 시작했다. 이것은 2003년 말 윈도우용 아이튠스가 공개된 직후였다. 2003년 뮤직스토어를 오픈한 애플은 좀 더 많은 기기 사용자가 필요했고 윈도우 PC를 쓰는 소비자에게도 아이튠스를 열어주었어야 했을 것이다. 맥을 위해 만들어진 아이팟은 맥에서 벗어나면서 급성장했다 해도 과언이 아니다. 아이폰도 마찬가지다. 아이폰 1.0 버전은 매력적이지만 큰 혁신이 없다는 평가를 받았다. 그러나 다음 버전인 아이폰 3G가 개방형의 앱스토어를 열면서 돌풍이 시작되었다. ③ 조직 내부의 편견을 경계하라 그러나 좀 더 생각해 보자. 10년의 세월동안그간의 부진을 만회하고, 전세를 역전시킬 만한 기회와 역량이 소니에게 없었을까? 결과적으로만 생각한다면 최소한 한 번의 기회가 있었다. 애플의 아이폰과 같은 제품이 나왔다면 말이다. 그것이 아이폰처럼 개방적인 브라우징과 어플리케이션 사용 경험을 제공했다면, 우리는 아마 지금쯤 소니의 새로운 부상을 지켜보고 있을 지도 모른다. 소니의 플레이스테이션은 사실 컴퓨터다. 리눅스 기반의 소니 자체 OS로 작동하며, 게임 업체들은 소니가 제공한 개발 키트를 바탕으로 게임을 만든다. 아이폰의 에코 시스템과유사한 점이 많은 것이다. 소니가 만약 플레이스테이션과 유사한 운영 체계로 작동하는 휴대전화를 내놓았다면 소비자들은 좀 더 많은 게임을 이용하고자 OS 해킹을 시작했을 것이다. 소니는 (애플이 그랬던 것처럼 할 수 없이) 소프트웨어 개발 키트를 오픈하고 앱스토어를 열게 되었을 것이고, 이 제품은 아이폰의 좋은 대항마가 되었을 지도 모른다. 그러나 안타깝게도 플레이스테이션의 DNA를 물려받은 모바일 기기는 PSP, 그저 게임기였다. 왜 PSP는 아이폰과 같은 스마트폰이 되지 못했을까? 장담은 어렵지만 두 가지의 추측이 가능하다. 첫째는 플레이스테이션을 담당한 게임 사업부가 게임 이외의 다른 시장의가능성을 보지 못했을 가능성이다. 보았다 하더라도 게임기로서의 기능 제약, 컨텐츠의 유출 등 게임 사업의 방식과 휴대전화 사업의 특성이 맞지 않아 포기했는지도 모른다. 두 번째는 플레이스테이션 기반의 휴대전화가 소니 내부에서 기획되었지만, 소니 내부의 이견으로 무산되었을 가능성이다. 사실 소니가 PSP폰을 낼 것이라는 루머는 꽤 여러 차례 있었는데, 소니 에릭슨의 워크맨폰이나 사이버샷폰을 생각해보면 이것은 당연한 수순이었다. 그러나 출시 주체가 누구인가에 대한 의견은 엇갈렸고, 비슷한 시기에 소니와 에릭슨의 결별설이 불거지기도 했다. PSP를 휴대전화로 만드는 과정에서 소니 내부 조직 간의 사업 영역 문제와 갈등을 짐작해 볼 수 있는 대목이다. 반면 애플은 이런 문제로부터 자유로웠다. 애플은 모든 기기 시장을 편견 없는 눈으로 볼 수 있었고, 내부 잡음으로 인한 실행력의 분산도 없었다. 컴퓨터 회사였던 애플이 음악 시장으로, 휴대전화 시장으로 거침없이 사업 영역을 이동하면서 부가가치를 창출했던 배경으로 이러한 조직적 강점도 눈 여겨 봐야 한다. ④ 눈앞의 경쟁이 전부는 아니다 지난 10년 간 애플의 행보를 우리는 창의적이라고 말한다. 그런데 이 창의성은 어디서 비롯된 것일까? 왜 소니는 창의적이지 못했을까?10년의 세월 동안 애플이 했던 생각을 소니가 전혀 못한 것은 아닐 것이다. 과거 자료들을 보면 소니도 애플처럼 기기를 연결하는 소프트웨어나 유려한 인터페이스, 사용자 경험의 창조가 중요하다는 것을 알고는 있었던 것 같다. 하지만 소니는 피 흘리는 경쟁 속에서 새로운 방식을 시도할 여유를 잃었고, 애플은 경쟁이 없는 시장에서 소비자와 대화했다. 애플은 조용히 때를 기다릴 수 있었지만, 소니는 좀 더 본질적인 질문을 할 여유가 없었던 것이다. 스티브 잡스가 휴대전화 개발을 최초로 생각한 것은 2002년이었다 한다. 그러나 아이폰은 2007년에서야 나왔다. 터치스크린 기술, 휴대전화 용으로 개발된 맥 OS, 이것을 구동할 수 있는 칩셋, 통신 사업자와의 원만한 협의 등 애플은 자신이 시장에 진입할 경우 풀어야 할 과제들을 해결하고 시장성을 검증하는데 5년의 시간을 썼다. 5년의 기다림과 테스트. 하루하루가 숨 가쁜 경쟁의 연속인 기업들은 쉽게 상상할 수 없는 시간과 준비다. 반면에 소니는 사업의 크기만큼 많은 경쟁자들이 있었다. 저장매체 시장에서는 마쓰시다와 도시바, 게임 시장의 마이크로소프트와 닌텐도, TV 시장의 LG와 삼성, PC 시장의HP와 델까지, 이들은 다양한 방법으로 소니를 압박했다. 이 치열한 경쟁 속에서 소니는 저장매체 시장에서의 다툼이 디지털 시대에 유효한지, 게임을 넘어서는 다른 시장의 가능성이 얼마나 큰 지 생각할 틈이 없었을 지도 모른다. 경쟁사의 추격 속에서 셀 반도체와 같은 제품은 뚜렷한 사용처가 보이지 않는다 해도 시급한 과제로 여겨졌을 것이다. 소니의 경쟁사들은 소니의 시장을 잠식한 것이 아니라, 시야와 사고의 폭을 좁히고, 과욕과 모험을 유도하면서 소니의 미래를 잠식했다. ⑤ 진짜 플랫폼은 소비자다 소니는 ‘기술적 연결’은 만들었으나, 애플은 ‘연결의 경험’을 만들면서 소비자의 마음을 사로잡았고, 그로 인해 승기를 잡았다. 소니가 하려던 것은 일종의 세력 싸움이었다. 대부분의 기기가 높은 시장 점유율을 가지고 있으므로 표준을 선점하기 유리하다는 생각이다. 하지만 최고의 세력을 가진 소니지만, 그들의 폐쇄성이 불편을 초래하자 소비자는 소니를 외면하기 시작했다. 하지만 애플은 아이튠스라는 보잘 것 없는 소프트웨어로 시작했을 뿐이다. 하지만 10년의 세월 동안 기능보완을 거듭한 아이튠스는 기기 간 연결의 원형을 보여준다. 애플의 모든 컨텐츠는 아이튠스를 거쳐 제공되며, 애플의 모든 기기는 아이튠스를 중심으로 연결되며, 동일한 인터페이스를 갖는다. 이러한 차이는 한번 만들어 출시하면 그만인 하드웨어와 업데이트의 연속인 소프트웨어의 사이클이 다르기 때문인 지도 모른다. 하지만 더 근본적인 것은 무언가를 선택하여 이것을 플랫폼으로 키워 나가는 소비자의 힘이다. 기기와 서비스를 사용하는 주체가소비자이고, 이러한 선택이 끊임없이 반복되는 한, 지금 가지고 있는 경쟁 지위나 기술력은 부차적인 문제인지도 모른다. 소비자와의 관계를 어느 지점에서 만들어, 어떻게 유지할 것인가의 고민이 항상 먼저다. 소니는 그들의 힘으로 인위적인 연결을 만들려 했으나 실패했다. 하지만 애플은 소비자에게 실마리를 던졌고, 소비자가 연결의 그림을완성해 나갔다. 애플의 진짜 플랫폼은 하드웨어도, 소프트웨어도 아닌 애플의 소비자였다. 디지털 허브, 로망과 오만 사이의 줄타기 이제 마지막 질문을 던져보자. 디지털 허브, 혹은 유비쿼터스 밸류 네트워크란 이름으로 표현된 애플과 소니의 꿈은 과연 옳았던 것일까? 모든 기기를 연결하는 플랫폼에 대한 꿈은 2000년대 초반 전자 업계의 선두 주자들은모두 갖고 있던 꿈, 이른바 업계의 로망이었다. 플랫폼 장악에서 오는 독점적인 수익에 대한 기대도 있었을 것이다. 하지만 플랫폼이란 묘한 것이다. 그것이 하드웨어든, 소프트웨어든, 혹은 양자의 결합이든 간에 플랫폼이 갖는 본질적 속성은 ‘그안에서의 자유’다. 플랫폼 안에서 소비자들은 자유를 누리지만, 플랫폼 바깥의 것들과는 차단된다. 혹자는 모든 것이 개방된 플랫폼을 이야기하지만, 자신의 우위를 경쟁사로부터 지키고 싶은 것은 경쟁 속에서 이윤을 추구하는 기업이라면 버리기 힘든 천성이다. 앞서 소니와 애플의 차이로 폐쇄성과 개방성을 이야기했다. 그러나 객관적으로 생각해보면, 소니의 유비쿼터스 밸류 네트워크 전략은 폐쇄적일 수밖에 없었다. 소니가 가진 자산이 경쟁사를 위해 사용되면 안 되기 때문이다. 이것은 애플에게도 예외는 아니다. 이제 애플은 2001년의 소니와 비슷한 위치에 도달했다. 물론 수익률도 높고, 개별 컨텐츠가 아니라 유통망 자체를 잡고 있다는 점에서 당시의 소니보다 더 강력하다. 하지만 애플 안에서 충분히 여러 기기와 컨텐츠를 연결할 수 있게 되었다는 점에서 2001년의 소니와 다르지 않다. 또한 구글, 마이크로소프트 등과 사업 영역이 정면으로 부딪히기 시작한 이상 경쟁이 없는 게임을 해왔던 지난 10년과는 상황이 다르다. 이제 애플은 무엇을 꿈꾸게 될까? 아이튠스의 개방성이 맥 OS의 폐쇄성으로 대치된다면 어떻게 될까? 그 이후에도 애플이 지금까지 누렸던 건전한 행운을 지속할 수 있을 지는 좀 더 지켜볼 필요가 있다. 하나의 플랫폼 위에서 기기와 컨텐츠가 연결된다면 ‘편리함’이라는 소비자 가치는 분명할지도 모른다. 하지만 그를 위해 다른 기기나 서비스를 선택할 권리가 제한된다면 소비자들은 얻는 것이 많은 걸까, 잃는 것이 많은 걸까? 이 질문에 대해 ‘우리의 브랜드와 제공 가치를 생각할 때 얻는 것이 더 많다’라고 단언한다면 그것은 오만이다. 2001년의 소니가 그랬듯, 애플의 디지털 허브 전략은 로망과 오만의 경계에서 위험한 줄타기를 하게 될 지도 모른다. 다시, 소니와 애플의 갈림길에서 최근 IT 업계는 새로운 플랫폼 경쟁에 돌입하고 있다. 스마트폰을 중심으로 수많은 컨텐츠와 서비스가 제공되고 있으며, 다종의 기기가하나의 플랫폼, 또는 서비스로 연결되는 멀티스크린 전략에 대한 논의도 활발하다. 킬러 서비스와 컨텐츠의 무기화, 배타적인 플랫폼 구축 등의 시나리오가 다시 고개를 들고 있다. 마치 10년을 돌아 소니와 애플이 섰던 출발점에 다시 선 것 같은 기분이다. 때문에 소니와 애플의 과거 행보는 시사 하는 바가 크다. 급변하는 시장일수록, 무리한 시장 예측과 배팅이 나오기 쉽다. 경쟁자들은 급박하게 움직이고, 지금까지 쌓아온 것이 한 순간에 변할 것 같은 조급함에 사로잡히기도 쉽다. 제한된 상상력으로 만들어진 미래 예측으로 섣부른 전략을 만들고, 경쟁 우위를 지키고자 소비자 가치를 저버리고, 조직 논리에 빠져 새로운 기회를 보지 못하며, 경쟁의 압박으로 경영의 리듬을 잃는 것은 누구나 빠질 수 있는 함정이다. 이런 상황일수록 답은 소비자에게서 구해야 한다. 일례로, 독자 플랫폼으로 기기와 서비스를 연결하고, 경쟁사가 줄 수 없는 차별화 가치를 창출하겠다는 접근 방식은 위험할 수도 있다. 오히려 어떤 소비자 가치를 위해 기기를 연결해야 하며, 그것을 구현하기에 가장 적합한방식이 무엇인지를 거꾸로 질문해야 한다. 소니의 저장매체 전략이 인터넷으로 인해 빛을 잃었듯, 미래는 예측되지 않는 방식으로 움직이기 마련이고, 생각지 못한 대안적 기술과 서비스가 나올 수도 있기 때문이다. 지금 필요한 것은 지금 해야 되며 할 수 있는 것을 통해 소비자와 대화하고, 시장을 읽어가는 자세다. 그러다 보면 새로운 영역에서, 새로운 방식으로 잡을 수 있는 기회들이 떠오를 것이다. 경쟁자들이 스스로 만든 전장에서헤어나지 못하는 동안, 그들이 생각지 못한 방식으로 기회를 찾은 것이야 말로 애플의 진정한 저력이 아니었던가 한다.[LG경제연구원 손민선 책임연구원] 댓글 쓰기

티맥스소프트, SI사업 정말 안하나?

이상일 기자의 IT객잔 10.02.24 11:46

티맥스소프트가 SI사업을 더는 하지 않겠다고 발표한 것이 지난해 11월 말입니다. 관련기사 그동안 금융권 차세대프로젝트 등 인력 베이스 사업을 영위하면서 덩치가 커지기 시작한 티맥스소프트는 때문에 수익구조 악화에 몸살을 앓아왔고 결국 SI사업 철수를 밝히면서 인력 구조조정에 나선바 있습니다. 현재 티맥스소프트가 SI사업을 진행하고 있는 곳은 NH투자증권 등 기존 사업을 진행하고 있던 사이트가 전부인 상황입니다. 당초 밝힌대로라면 더이상 차세대시스템과 같은 SI사업은 없을 것으로 보입니다. 하지만 최근의 행보를 보면 꼭 그렇지만도 않은 것 같습니다. 우선 올해 본격화될 부산은행의 차세대시스템 사업이 있습니다. 지난해 부산은행은 차세대시스템 사업자 선정의 사전조사 단계인 정보제공요청서를 업체들에게 발송한바 있으며 티맥스소프트도 RFI를 제출한 것으로 알려져있습니다. 아직 주사업자 결정이 되지는 않았지만 만약 티맥스가 직간접적으로 부산은행 차세대에 관여하게 된다면 티맥스소프트의 입장이 어찌될 지 궁금합니다. 최근에는 농협이 200억원 규모의 국제회계기준(IFRS) 시스템 구축에 나섰는데요. 역시 RFI를 티맥스소프트에 발송했다고 하더군요. SI사업을 하지 않겠다는 티맥스소프트에 왜 RFI를 요청했는지 농협 담당자에게 물어보니 IFRS 구축경험이 있는 업체들에겐 일단 RFI 요청서를 보냈다고 합니다. 티맥스의 입장이 궁금했습니다. IFRS는 기업의 회계시스템 및 연관 IT시스템의 근간을 손대는 작업으로 대규모 SI사업이 불가피한 작업입니다. 따라서 IFRS 사업을 한다는 것은 SI사업을 한다는 의미로 받아들여질 수 있습니다. 이에 대해 티맥스소프트는 IFRS에 대한 솔루션을 보유하고 있기 때문에 IFRS 사업은 솔루션 사업으로 봐야한다고 설명하고 있습니다. 기업 시장에서 솔루션을 구축할 때 커스터마이징은 단연한 수순이므로 IFRS 사업 역시 솔루션 베이스 사업이며 여기에 들어가는 개발은 SI사업이라기 보다는 커스터마이징에 불과하다는 설명입니다. 그런점에서 농협에 티맥스소프트가 RFI를 제출할 지 관심입니다. 농협은 특수목적 법인이지만 대형 시중은행의 덩치를 가지고 있습니다. 특히 신용부문과 경제부문으로 사업이 나뉘어져 있고 IFRS 시스템 구축도 일반 시중은행에 비해 더욱 복잡할 것으로 전망되고 있습니다. 단순히 솔루션을 도입하고 커스터마이징을 하는 차원이 아닌 전면적인 SI사업이 될 가능성이 높기 때문입니다. 과연 티맥스소프트는 SI사업을 하지 않을까요? 그렇다면 어떻게 IFRS 사업을 영위할 수 있을까요. 관심이 더욱 증폭되는 군요. 댓글 쓰기

국민은행 차세대시스템 개발 주역은 누구?

이상일 기자의 IT객잔 10.02.25 13:24

국민은행이 지난 24일 차세대전산시스템 오픈 성공을 알리는 보도자료를 배포했습니다. 차세대시스템은 다양한 여수신 시스템과 상품 팩토리 등 다양한 IT서비스가 접목됩니다. 다만 국민은행을 이용하는 일반 고객들은 이러한 시스템에 대해 알 필요는 없습니다. 따라서 보도자료에는 전문적인 기술적 내용보다는 차세대시스템으로 인한 성과와 향후 바뀌는 서비스 등에 대해 주로 다뤄지는 편입니다. 하지만 금융권의 차세대시스템 구축은 치열한 내부 고민은 물론 외부사업자와의 긴밀한 관계가 유지되지 않으면 성공할 수 없는 프로젝트입니다. 국민은행 역시 차세대시스템 성공적 오픈을 위해 국민은행의 IT인력들의 고생은 이루 말할 수 없었을 것입니다. 물론 구축 사업자들의 고생도 이만저만한 일이 아닙니다. 이번 국민은행 차세대의 경우 주사업자로 한국IBM이 부사업자로 SK C&C와 삼성SDS가 참여했습니다. 그래서 기자는 금융IT를 취재하는 만큼 보도자료에 없는 내용을 추가로 덧붙였습니다. 어제 <디지털데일리>의 '국민은행 차세대시스템 성공 가동 선언'과 관련한 기사 내용에서 추가된 부문은 다음과 같습니다. .... 실제로 이번 차세대시스템은 한국IBM과 SK C&C, 삼성SDS 등 총 1,600여명의 사업 인력들이 지난 설 연휴를 반납하고 차세대 시스템의 성공적인 개통에 매달렸다.이번 사업은 한국IBM이 주사업을 맡았으며 계정계 시스템의 핵심인 수신업무와 여신업무, 국제업무, 고객정보, 회계업무 등 코어뱅킹(Core-Banking) 업무는 SK C&C가 수행한 바 있다..... 그런데 이 문장이 한국IBM의 심기를 불편하게 한 모양입니다. 마치 SK C&C가 차세대시스템의 주 업무를 수행한 것처럼 비쳤다는 것이죠. 주사업자로서 한국IBM의 역할이 축소된 뉘앙스라는 것이죠. 그래서 한국IBM의 홍보를 대행하는 홍보대행사에서 이번 국민은행 차세대시스템 구축 관련한 업무 분장에 대한 다음과 같은 내용을 보내왔습니다. - IBM : 주계약자로서 프로젝트총괄, 공통업무, 상품, 계약, 정산, 고객서비스 등 기반성 업무와 일부 수신 및 여신업무, 대외업무, 국제업무 등 처리계 업무- SK C&C : 일부 수신 및 여신업무, 고객정보, 대행, 제휴, 회계업무 등 처리계 업무- 삼성SDS : 카드처리 및 카드 대외 등의 카드 업무 잘 살펴보시면 아시겠지만 IBM과 SK C&C의 업무는 다소 중복되는 부분이 있습니다. 수신 및 여신업무와 처리계업무가 그것입니다. 때문에 해석에 따라서, 그리고 포장에 따라서 사실관계가 모호한 면이 있습니다. 결국 구축사업자로서 사업의 경중을 따질 때 주사업자가 중요하냐 코어뱅킹을 개발한것이 중요하냐가 문제가 되는 것 같습니다. 그래서 국민은행에 직접 물었습니다. IBM과 SK C&C, 그리고 삼성SDS의 업무 영역이 정확히 어떻게 되냐는 것이었습니다. 이에 국민은행 측에선 "한국IBM은 주사업자로서 총괄 업무를 진행했으며 수신업무 중 입출금 기본업무와 계약정산, 상품개발에 대한 업무를 진행했다"고 밝혔습니다. 또 SK C&C에 대해서는 "수신과 여신에 대한 업무를 진행했다"고 했습니다. 특히 국민은행에선 제가 기사에서 SK C&C가 수행한 업무로 언급한 것에 대해 이의를 달지 않았습니다. 삼성SDS는 카드시스템에 대한 업무를 담당했다고 덧붙였습니다. 정리해보면 한국IBM은 주사업자로 수신업무 등을 위주로 일부 시스템을 개발했으며 SK C&C는 코어뱅킹 업무를, 삼성SDS는 카드 시스템에 대한 업무를 진행한 것으로 보입니다. 역할 비중에 대해 물었더니 답변은 "비슷 비슷하다"이더군요. 한국IBM이 수행한 계약정산 업무의 경우 상당히 방대한 업무이고 상품개발의 경우 프로덕트 팩토리 구축으로 아키텍처 개발 등 중요한 업무라는 설명입니다. 코어뱅킹을 개발한 SK C&C와 비교해도 비슷한 수준이라는 것입니다. 국민은행의 차세대시스템은 약 6천억원이 투입된 방대한 사업입니다. 당연히 여러 업체들의 공조가 중요하지 않을 수 없습니다. 사실 차세대시스템 오픈에 있어서 누가 중요하고 누가 중요하지 않느냐는 질문은 의미가 없어 보입니다. 어느 시스템이라도 아귀가 서로 딱 떨어지지 않는다면 전체 시스템에 영향을 끼칠 수밖에 없기 때문입니다. 하지만 사업에 참여했던 당사자로서는 아쉬움이 남을 수도 있을 것입니다. 자신들이 행한 업무에 대한 제대로 된 평가가 중요하겠지요. 다만 그 결과를 가지고 서로 아웅다웅하는 모습은 아직은 당분간 지양해야 할 것 같습니다. 덧붙여 최근 국민은행의 무거운 내부 분위기를 프로젝트에 참여한 IT업체들이 읽지 못하는 모양새이기도 합니다. 무엇보다 고객(국민은행)이 원하지 않는 것 같습니다.  댓글 쓰기

국민은행 전산팀장의 자살, 원인은?

이상일 기자의 IT객잔 10.02.26 09:00

오늘도 국민은행 관련한 포스팅을 올리게됐군요. 뭐 최근 국민은행의 IT문제와 관련해서 이런저런 문제가 많이 나오고 있기 때문에 어쩔수 없을것 같습니다. 어제 최근 자살한 국민은행의 여신개발업무팀장의 사인에 대한 국민은행 노조의 조사결과가 발표됐습니다. 우선 고인의 명복을 빈다는 말 부터 먼저 하고 싶군요. 아래에 첨부한 노조의 성명서를 보시면 아시겠지만 고인의 심적 부담이 상당히 컸던 것으로 보입니다. 특히 IT부서, 그것도 금융권 차세대시스템에 대해서 조금이라도 아시는 분들에겐 이러한 압박감이 상상을 초월할 것이라는 것은 잘 알고계실것으로 믿습니다. 사실 그간 이번 사건에대한 수많은 추측이 업계를 중심으로 난무했습니다. 차세대시스템 탓이다. 금감원의 조사 때문이다. 등등 말입니다. 이러한 문제는 사실 취재에 한계가 있습니다. 지극히 기업 내부적인 일인데다 사안이 사안인 만큼 심층적으로 취재하기도 부감이 있는 것이 사실입니다. 다만 국민은행 노조가 자체적으로 조사한 내용을 발표한만큼 어느정도 의문은 해소될 수 있을 것 같습니다. 물론 국민은행 노조도 특정 이익을 대변하는 집단인만큼 행간의 의미를 잘 파악해야 할 것입니다. 하지만 성명서에 나온대로 시중은행 IT부서의 위치와 그로 인해 받는 스트레스는 여느 시중은행이나 마찬가지일 것이라고 봅니다. 국민은행 노동조합 성명서 전문 -‘노동조건감찰단’ 중심으로 지난 16일부터 어제까지 광범위한 진상조사 실시. -故 노성우 팀장의 PC를 복구했으나 유서 등을 비롯해 사망에 이르게 한 직접적 원인을 확인할 수 있는 자료가 없어 주변 직원 면담 등을 통해 정황 중심으로 조사. -고인의 죽음을 단순하게 ‘자살’로 몰아가는 것은 ‘언어도단(言語道斷)’이며, 사업부제 등을 포함한 KB국민은행의 총체적 문제와 차세대 전산 개발, 금감원 종합검사 등이 복합적으로 작용. 경찰의 자살이라는 잠정 결론 이후 고인의 노제(路祭)와 장례식이 이어졌고, 노동조합은 지난 주부터 본격적으로 사인에 대한 조사를 실시했다. 고인은 2007년 1월부터 여신업무팀장으로 일하면서 일반여신(주택대출, 일반대출, 기금대출, 외화대출)과 보증기금, 특수채권, 기업특화(B2B), 자동대출, 무역금융 등의 업무를 담당했으며, 시간대별 사건발생 개요는 아래와 같다. 일 자/ 시 간/ 내 용 2. 14/ 23 : 30/ 자해시도 발견 및 병원 이동 2. 15/ 00 : 15/ 동료들이 상처 치료 후 귀가할 것을 종용하였으나, 고인이 거부 ?? 02 : 30/ 사무실 주변 숙소에서 휴식 ?? 05 : 00/ 동료들의 귀가와 취침 요청을 재차 거부하고 사무실 출근 시도 ?? 06 : 50/ 동료직원 및 배우자와 통화? 직원 통화 내용 : “업무 잘하자”? 배우자 통화 내용 : 일상적 내용으로 자살 징후를 발견할 수 없었음 ?? 09 : 00/ 경찰(여의도지구대)로부터 사망사실을 연락 받음 노동조합은 아울러 고인의 업무용 PC 데이터를 복구하여 사망 경위에 대한 확인작업을 실시하였으나, 유서 등 직접적인 단서가 될만한 내용이 없었고 사망 직전 자해시도 사실 및 경찰의 자살 추정 결론과 함께 주변 직원들을 중심으로 면담 등을 통해 사고 경위를 추정했다. ? 정신적 압박감과 관련된 개인적 측면에서 확인된 사망원인은 이렇다 첫째, 과중한 업무량 및 더딘 작업 진척도와 촉박한 일정이 부담으로 작용한 것으로 판단된다. 특히, 고인이 담당한 업무는 광범위하고 리스크가 큰 업무로서 여신업무팀장 1인이 동 업무에 대한 차세대 전산 구축을 관할하기에는 너무나도 과중한 업무량으로 촉박한 일정을 준수하는 데 상당한 심리적 압박을 느끼고 있었다. 아울러, 여신업무의 특성상 다른 팀이나 부서와 많은 연관관계를 지녀 자체업무 개발은 물론 지원업무의 이중고에 시달렸으며, Open에 임박한 영업점 Test에서 많은 오류가 발견되면서 상당한 스트레스를 느끼고 있었다고 한다. 둘째, 차세대 전산개발 막바지에 실시된 금감원의 종합검사로 전산개발 일정에 큰 차질이 발생하였고, 이로 인해 차세대 개발 실패에 대한 우려가 극한적 부담으로 작용한 것으로 판단된다. 금감원 종합검사가 본격적으로 실시된 1월 15일에서 2월 10일까지의 기간은 차세대 Open 이전 전 영업점 최종 Test (1월 9일) 실시 후 나타난 문제점을 최종적으로 보완해야 하는 시기였다. 그러나 고인은 이렇게 중요한 시기에 계약 담당자도 아닌 전산 프로그래머임에도 불구하고 자료제출과 면담을 포함해 수 차례 검사장에 불려갔으며, 그때마다 3~4시간에 이르는 수검을 받아, 차세대 오류사항을 점검해야 하는 중요한 시기임에도 불구하고 자료제출에만 거의 매일 밤샘작업을 해야 했다. 특히나 고인은 전산정보그룹 상위 직급자에게 Test에서 드러난 문제점을 보완도 못하는 실정에서 검사에 매달려야 하는 상황에 대한 어려움을 심각하게 토로하기도 했으며, 자해시도 후 병원에서조차 담당업무에 대한 차세대 실패의 중압감을 호소하기도 했다고 한다. 셋째, 금감원의 검사방식이 스트레스를 가중시킨 것으로 판단된다. 노동조합의 진상조사 결과 일부 언론에서 보도된 「차세대 시스템 도입과정에서의 비리 의혹」이나 「검사 연기 공문 발송」, 「금감원으로 불려가 직접 조사를 받은 것」은 사실과는 다른 것으로 확인되었다. 다만, 검사기간 중 「고인이 모욕적 언사를 당했다」는 부분은 고인이 계시지 않기에 사실관계를 명확하게 확인할 수는 없었으나, 동일한 기간에 유사한 수검을 받은 동료들은 “모욕적 언사가 있었다”고 밝혔다. 넷째, 2년간 지속되어 온 야근과 휴일근무 등에 따른 정신력 약화도 영향을 미친 것으로 판단된다. 고인은 책임감이 강하고 완벽성을 기하는 업무스타일의 유능한 직원으로 평소에도 원만한 대인관계를 유지했다고 한다. 특히 이러한 성격 때문에 2009년 11월 이후부터는 모든 휴일을 반납하고 새벽에 퇴근하거나 밤샘작업을 많이 했다고 한다. 더욱이 부모님의 병환과 입시생 자녀에 대해 중요한 시기에 신경을 쓰지 못하는 것에 대해서도 상당한 자괴감을 느꼈다고 한다. ? 또한, 조직문화적 차원에서 노동조합이 결론을 도출한 사망원인은 이렇다. 첫째, 차세대 개발과 관련한 무리한 일정과 운영이다. KB의 경우 타행과는 달리 기존 시스템의 유지 및 보수업무와 개발 업무를 병행함에 따라 개발일정에 어려움이 있었다. 특히나 통상적인 차세대 전산 코딩(컴퓨터에서 프로그래밍 등 기계언어로 기입하는 일)기간이 6개월이나 최초 4개월 일정으로 진행하다 다시 2개월을 추가하는 등 당초부터 일정을 무리하게 단축하려 했다는 의견이 전산정보그룹 직원들을 중심으로 개진되고 있다. 둘째, 그 동안 누누이 지적된 사업부제의 병폐에 따라 차세대 개발이 은행 전체의 일이 아닌 전산정보그룹만의 일로 치부되었다. 물론 차세대 개발 초창기에는 전산정보그룹은 물론 여타 그룹에서도 많은 관심이 있었으나, 시간이 경과함에 따라 충분한 예산배정은 물론 인원 충원도 없었으며, Test 일정수립 및 진행에도 상당한 애로가 있었던 것으로 파악된다. 특히나 검사일정 조정이나 인력 수급의 문제를 포함한 적절한 지원과 관련해 전략그룹, 재무그룹, HR그룹, 감사본부 그 어느 곳도 책임을 면할 수 없으며, 전산정보그룹의 부서장급 이상 또한 면책 받을 수 없을 것이다. 셋째, 긍정적 방향에서의 업무위임이 아닌 책임전가 성격이 강한 현행 KB금융그룹의 그릇된 조직문화다. 언제부터인가 문제점이 발생하면 부서장을 비롯한 임원이 책임지는 것이 아닌 실무자를 중심으로 한 담당자가 모든 책임을 지는 조직문화가 정착화 되었다. 이러한 조직문화는 통합 및 합병 이후 나타난 병폐로서 KB의 장기적 발전을 근본적으로 가로막는 장애요소다. “나만 아니면 된다”는 식의 조직문화는 분명 ‘혁파(革罷)’의 대상이다. 특히 고인은 생전에 이러한 압박감과 스트레스를 여러 차례 동료들에게 토로했으며, 본인이 담당한 여신업무가 금감원의 종합검사 영향으로 실패할 것과 그에 따라 차세대를 성공적으로 Open하지 못하면 KB금융그룹이 극심한 혼란에 빠질 수 있음을 극도로 우려했다고 한다. 넷째, 전 직원에 대한 관심으로 사전적 예방을 기울이지 못한 노동조합 활동이다. 이미 고인이 되신 분과 가족, 동료들에게는 그 어떠한 위안도 ‘사후약방문’에 불과할 것이다. 노동조합은 다시 한 번 뼈저리게 반성하며 남은 임기 동안 모든 부조리를 일소하는 데 매진하고자 한다. 다섯째, 가장 중요한 것 중의 하나로 작년부터 시작된 정부 주도 하의 KB금융그룹에 대한 인위적 지배구조 개편과 그 속에서 나타난 강정원 행장의 리더십 부재, 그리고 그에 따른 임원들의 ‘복지부동(伏地不動)’하는 태도다. 강정원 행장을 비롯해 그 누구도 이러한 노동조합의 지적에 대해 변명할 수 없을 것이다. 만약, 변명을 한다면, 아직도 정신차리지 못했다는 것을 반증할 뿐이다. ? 앞으로 대응방안은? 먼저 고인에 대해 노동조합은 물론 은행측에서도 최대한의 예우를 갖추고자 한다. 은행에 승격 추서를 요청하는 한편, 업무상 사망으로 인정할 것을 요청할 계획이다. 또한, 이미 소식지에서 언급한 것처럼 전산정보그룹 직원들에 대해 ‘시간외수당’을 포함한 금전적인 부문과 ‘강제휴가’ 등의 비금전적인 부문에 대해 사기진작방안을 조기에 매듭짓기 위해 어제 전산정보그룹과 HR그룹을 방문해 노동조합의 요청사항을 전달하고 “빠른 시일 내 안을 만들겠다”는 확답을 받았다. 아울러 전산정보그룹 외에 고질적으로 초과근로에 시달리는 일부 본부부서 직원들에 대해서도 더 이상 불상사가 발생하지 않도록 노사 공동의 실태조사를 실시하고, ‘직원보호프로그램’을 올 상반기 중에 완벽하게 정착시키고자 한다. 아울러, 강정원 행장과 금융감독원에 대해 사과 및 유감표명과 함께 재발방지를 위한 근본적 대책을 촉구한다. 금번의 불행한 사태는 있을 수 없는 일로 재발되어선 분명히 안 될 일이며, 모두에게 책임이 있으나 그 중 가장 큰 책임은 강정원 행장을 비롯한 경영진이며, 금융감독원 또한 예외일 수 없을 것이다. 강정원 행장은 ‘조직 추스른다’는 명목 하에 전 임원을 연수원에 집결시켜 회의를 할 것이 아니라, KBN을 통해 전 직원에게 사과하고 재발방지를 약속해 고인의 마지막 걸음을 명예롭게 만들 수 있는 후속조치를 내놓는 것이 우선일 것이다. 또 하나, 그 동안 본 사태와 관련해 금감원이 보여준 행태를 지적하지 않을 수 없다. 물론 일부 언론보도는 사실이 아니다. 그러나, 금감원이 언론을 통해 본 사태와 관련해 최근 보여준 언사는 분명 잘못됐다. 노동조합은 사과 및 유감표명의 이행을 은행장과 금감원장에게 정중하고 분명하게 요구한다. 만약, 노동조합의 요구를 수용하지 않거나 또 다시 납득할 수 없는 말을 한다면, 노동조합은 다른 선택을 할 수밖에 없다. 그것이 마지막으로 고인에게 할 수 있는 노동조합의 도리이다. [단결! 다 함께 전진!] 댓글 쓰기

기업 트위터 운영의 명과 암?

이상일 기자의 IT객잔 10.03.02 13:53

최근 한 IT기업의 홍보 담당자를 만났습니다. 이런저런 얘기를 하다보니 최근 이슈중 하나인 트위터에 대한 얘기가 나왔습니다. 이 업체에서도 기업 트위터 오픈을 검토중이라고 합니다. 하지만 기업 트위터 운영에 대해서는 고민이 많은 것 같았습니다. 이 담당자의 말은 국내에서 기업 트위터 운영사례를 살펴보면 성공적으로 운영했다고 볼수 있는 기업은 없는것같다는 의견이었습니다. 그래서 무엇이 문제인것 같냐고 제가 물었습니다. 그에 대한 대답은 "트위터가 고객상담센터 역할까자 하는 것은 맞지 않는 것 같다"라는 것이었습니다. 다시말해 트위터를 통해 고객의 문의사항을 일일히 답변해 줄수는 있지만 과연 그것이 기업 트위터 운영의 한 방법이 된다면 어려움이 있을수 있다는 설명입니다. 사실 기업이 트위터를 그것도 국내 시장에서 활성화된 것은 이제 3-4개월을 지나는 초기 시점인 것이 사실입니다. 그래서 기업 트위터를 어떻게 운영할 것인지에는 왕도가 없는 상태입니다. 다만 여태까지의 형태를 볼때 알림이나 공지의 성격을 많이 가지고 있는 편이며 그 와중에 트위터를 통한 질문에 대한 답변을 내놓고 있는 형태도 부쩍 눈에 띄는 편입니다. 그런면에서 기업의 경영자들이 홍보나 마케팅 부서에서의 소셜네트워크서비스 업무에 대한 지원을 보장하는 것이 중요해보이긴 합니다. SNS가 가벼운 것 같지만 어차피 일인바에야 시간을 투자할 수 밖에 없기 때문입니다. 특히 고객응대업무까지 확장될 경우 트위터 운영자는 해당 부서와의 커뮤니케이션도 지속적으로 추진해야 합니다. 업무가 확장되는 것입니다. 다시 이 담당자의 얘기로 돌아가 트위터를 통해 고객상담을 하는 것이 왜 좋지 않은 것인지 물었습니다. 결국 인적 자원의 투입 얘기가 나오더군요. 중소규모의 기업에서 트위터를 지원하기 위한 별도의 인력을 발탁할 수는 없고 기존 자원으로 활용해야 하는데 만약 고객응대센터로 확장되게 되면 이러한 인력 운용으로는 대응할 수가 없다는 설명입니다. 현재 국내에서 기업용 트위터 계정을 가지고 있는 곳은 100여군데가 넘어가고 있는 실정입니다(한 기업에서 복수 트위터 계정을 가지고 있는 경우까지 합쳐서입니다) 하지만 이 모든 기업들이 트위터를 활발하게 운영하고 있지는 않은것 같습니다. 물론 KT나 기업은행, SK텔레콤 등 규모급 기업들이 트위터를 통해 매일 활동하고있는 편이지만 그밖에 기업들은 이따금 글이 올라오는 곳들도 적지 않습니다. 대부분 홍보나 마케팅, 아니면 개인 차원에서 기업 트위터를 운영하고 있습니다. 하지만 트위터 개설 전에 기업에서의 전폭적인 지원을 등에 없고 이를 운영하고 있는 곳은 그리 많지 않은것 같습니다. 결국 기업의 트위터 활용은 기업 지원의 문제가 가장 클 것 같습니다. 얼마만큼의 지원이 따라주느냐에 따라 활성화된 트위터 운영이 가능할 것입니다. 그리고 이러한 지원에 따라서 고객응대창구로서의 역할이 확대될 수 도 있습니다. 트위터를 통한 고객응대창구가 트위터 운영의 정도가 될 수 있을지의 문제는 결국 기업의 지원에 달릴 수 밖에 없을 것 같습니다. 댓글 쓰기

똑똑하게 일하는 방법은 무엇인가?

이상일 기자의 IT객잔 10.03.04 14:35

최근 '스마트'라는 단어가 전 산업군에 퍼지고 있는 가운데 드디어 일하는 방식에도 스마트를 접목해야 한다는 주장의 보고서가 나왔군요. 삼성경제연구소가 내놓은 ‘똑똑하게 일하기 Work SMART’라는 보고서가 그것인데요. 최근 철강이나 발전산업등 중공업에서부터 개개인의 휴대폰에 까지 스마트가 적용되고 있는 상황에서 일하는 방식의 혁신도 필요하다는 내용입니다. 보고서를 보시면 아시겠지만 개인적으로 가장 와닿는 것은 '워크 스마트'의 의미를 '시간당 부가가치를 높이자는 것'으로 풀이한 것입니다. 과연 시간당 부가가치를 높이는 방법은 무엇이 있을까요. 그리고 이러한 워크 스마트는 회사 뿐만 아니라 개인에게도 가치를 부여할 수 있을지 궁금하군요. 삼성경제연구소  ‘똑똑하게 일하기 Work SMART’ 최근 기업의 경영현장에서 ‘Work Smart’가 주목받고 있다. 20세기 산업화 시대에는 그저 ‘시키는 대로 열심히 일(Work Hard)’하기만 하면 되었으나, 현대에는 끊임없이 새로운 것을 요구하는 소비자를 만족시키고, 글로벌 경쟁에서 살아남으려면 ‘창의적으로 똑똑하게 일(Work Smart)’해야 한다. 특히, ‘Fast Follower’의 입장을 넘어 ‘Uncatchable Leader’가 되기 위해 노력하는 기업이라면 ‘Work Smart’는 대단히 중요한 이슈이다. 본 보고서에서는 ‘Work Smart’에 대한 기존의 단편적인 논의를 넘어, 기업에서 ‘관리 가능한 5大영역’의 혁신에 대해 종합적으로 살펴보고자 한다. 첫 번째는 ‘Space Management’의 혁신이다. 회사 내 어떤 장소에서건 창의적인 아이디어를 떠올리고, 실행할 수 있는 동시에 팀워크 및 협업에도 용이하도록 공간을 설계하여야 한다. 두 번째는 ‘Method Management’ 혁신이다. 업무 방식을 혁신하기위해서는 최소한 선택과 집중, 타이밍과 리스크 관리, 일의 본질과 핵심 관리의3가지 측면을 관리해야 한다. 세 번째는 ‘Acquaintance Management’ 혁신이다. 조직의 발전에 기여하는 창의적인 아이디어는 기업 내부의 직원들로부터만 나오는 것이 아니므로, 기업 외부의 이해관계자 또는 불특정 다수의 잠재 고객까지도 기업의 지식생산에 참여하도록 하는 것이 중요하다. 네 번째는 ‘Result Management’ 혁신이다. 기업의 성과는 직원 성과의 총합이라는 관점에서 직원들이 자유롭게 토론하고, 아이디어를 실행할 수 있도록 제도를 운영해야 한다. 직원들이 창출한 성과에 대해서 제대로 평가를 해주고, 성과창출 과정은 직원 스스로 결정하도록 하는 것이 중요하다. 다섯 번째는 ‘Time Management’ 혁신이다. 주어진 근로시간을 최대한 효율적으로 사용하여 高부가가치를 창출하자는 것으로 WLB(Work & Life Balance)와도 연결되는 개념이다. 조직은 구성원에게 적절한 업무 배분과 충분한 휴식시간을 제공하고, 구성원들은 본인의 업무에서 시간 낭비요인을 제거하여 업무효율을 극대화해야 한다. 창조적 기업이 되기 위해 ‘Work Smart’를 실천하려면 이상의 5가지 관점을 자사의 상황에 맞게 우선순위를 정해 추진하는 것이 좋다. 한국은 근면성만으로 승부해서는 중국, 인도 등 신흥국에 밀릴 것이다. 천연자원이나 자본 등으로 승부하는것도 어려운 현실에 처해 있다. 그나마 경쟁력이 있다고 판단되는 ‘인적자원’을 최대한으로 활용할 수밖에 없다. 따라서 직원들의 ‘인간다운 삶’을 존중하고, 그들이 자유롭고, 창의적으로 업무에만 매진할 수 있도록 제반 환경이나 조직문화를 갖추는 것이 창조적 기업이 되기 위한 가장 확실한 방법이다. 1. 왜 Work Smart인가 최근 ‘스마트 폰’, ‘스마트 홈’, ‘스마트 컨슈머’ 등 다양한 분야에서‘Smart’라는 용어가 힘을 얻고 있으며, 기업에서도 관련 논의가 가속화. 최근 대기업 CEO들은 직원들에게 일하는 방법과 사고방식을 창조적으로 바꾸라며 Work Smart1)를 요구. 삼성전자 최지성 사장은 “똑똑하게 일하는 직원이 더 많은 혜택을 받도록 하겠다.”고 했으며, 포스코 정준양 회장도 ‘Work Smart’를 화두로 제시. ‘농업적 근면성’으로 대표되는 산업화 시대의 ‘열심히 일하는 문화(Work Hard)’만으로는 글로벌 경쟁 환경에서 생존 곤란 한국 기업은 여전히 산업화시대 이데올로기에 갇혀 ‘머리’가 아닌‘몸’으로 승부하는 체질에서 벗어나지 못하는 상황. 한국 근로자들은 OECD 회원국 대비 업무시간이 길고, 생산성은 떨어지는 비효율적인 업무 관행이 팽배 후진국일수록 과거부터 해오던 방식을 단순히 답습하여 발전이 더디고 글로벌 경쟁에서 뒤처지는 결과를 초래. 중국, 인도 등은 과거 산업시대의 패러다임에서 탈피, 지식기반의 창조적 패러다임 전환을 통해 신흥강국으로 부상 중. 한국도 선진국 진입을 위해 일하는 방식을 창조적 패러다임으로 변화시켜야 할 시점 수년 전부터 기업의 화두가 된 ‘창조경영’은 ‘Work Hard 조직문화’의 체질개선 없이는 달성하기 어려운 과제. 기업의 성과를 좌우하는 창의성을 확보하기 위해 시간과 공간, 업무프로세스, 환경과 제도 등 업무환경을 개선. 장시간 근면 성실하게 일하는 것보다 머리를 써서 효율적이고 합리적으로 일하여 창조여력(Slack)을 확보하는 것이 중요. 창조여력은 시간, 비용 등을 효율적으로 활용함으로써 업무집중력과 성과를 높이고 자기계발 기회를 확보하는 것으로 선진기업에는 보편적 개념. Work Smart는 회사와 직원이 함께 노력하여야 하며, 이를 위해 창조경영의 추진기반이 되는 조직문화의 변혁을 추진하는 것이 필요 2. Work Smart의 5大혁신영역: SMART 기업의 고부가가치 창출을 가능하게 하는 창의적 조직문화 구축을 위해 Work Smart를 ‘5大혁신영역’으로 나누어 추진. 공간(Space), 업무 방식(Method), 지식교류(Acquaintance), 성과(Result), 시간(Time)의 5大영역을 혁신함으로써 고부가가치 창출에 기여할 수 있는 창조적 조직문화를 구축 ① Space Management 효과적인 작업공간 활용은 생산성 향상으로 직결되고, 공간 혁신은 조직문화 혁신의 상징적인 역할. 작업공간은 경영진의 메시지 전달이 용이하고, 팀워크와 협업이 원활한 구조로 설계해야 함 ‘Work Smart 작업공간’을 통해 업무를 효율적으로 수행하고 개인의 창의성과 팀/조직의 협업 창의성을 높일 수 있음. Google은 작업공간을 자율적으로 꾸밀 수 있는 재량권을 부여하여 창의성을 극대화. 일본 채용 지원업체 링크 & 모티베이션社는 Space Management 혁신을 통해 작업공간 혁신 컨설팅사업에 성공적으로 진출. 창의적인 아이디어 촉진을 위해 사무실은배(船), 회의실은 선실로 설계, ‘콜럼버스’회의실에는 계란형 테이블을 배치 구성원들에게 휴식시간을 효과적으로 활용할 수 있는 공간을 제공하여 근무시간 동안 집중력 제고. 세계 1위 IT 소프트웨어 기업 SAS Institute는 Space Management혁신을 통해 이직률을 낮춤으로써 1억 달러 채용비용 절감. 全직원에게 개인 사무실을 제공하고 수영장 등을 갖춘 피트니스센터를 운영해 업무 중 아이디어를 재충전할 수 있도록 배려 ② Method Management 업무 프로세스의 효율적 관리를 위해서는 ‘일의 본질과 핵심 관리’, ‘업무 구조조정’, ‘타이밍과 리스크 관리’ 의 3가지 관점이 필요. 일의 본질과 핵심 관리는 과업의 성패를 좌우하는 핵심이 무엇인지 간파하고 관리해나가는 것. 삼성전자는 정기적으로 현재 업무의 부가가치를 측정하여 업무 구조조정을 단행하는 ‘3R 활동’을 전개 업무 구조조정은 일의 대소완급과 경중을 구분하여 불필요한 업무와 중복된 업무 등의 과감한 제거를 의미. 타이밍과 리스크 관리는 전체적인 일정을 고려하여 리소스를 효율적으로 배치, 관리하고 가능한 모든 리스크에 대비. Gantt Chart, WBS(Work Breakdown Structure) 등의 간단한 기법이나,CPM(Critical Path Method) 등을 일상적으로 활용 효율적으로 일하기 위해서는 개인의 업무 프로세스뿐 아니라, 집단 의사결정의 프로세스 쇄신이 중요. 의사결정의 경우 기안, 심사, 결정의 3단계 과정이 정착. GE의 前회장인 잭 웰치는 CEO 취임 후 제일 먼저 의사결정단계를 축소하여 관료주의 혁파를 통한 M&A 성공신화를 창조. 집단 지성을 효과적으로 결집시킬 수 있는 회의문화의 정립을 유도 ③ Acquaintance Management 선진기업들은 다양한 이해관계자의 의견과 아이디어를 효과적으로 결집시켜 조직의 변화를 도모. 현재 異산업 벤치마킹, 융·복합화, 산업 간의 경계 타파 등 경영의 전 분야에 걸쳐 지식이 교환되며 상호 성장하는 것이 글로벌 트렌드. 기업 내부에서 다양한 인재들의 서로 다른 의견을 잘 조율하는 것이 Acquaintance Management의 핵심. IBM은 매년 온라인 콘퍼런스인 ‘Innovation Jam’을 개최하여 전 세계직원, 고객사, 협력업체의 아이디어를 발굴하고 경영에 반영. 과거와는 달리 조직 내부의 아이디어뿐만 아니라, 이제는 조직 내·외부 이해관계자 및 불특정 다수의 의견 수렴도 중요 ④ Result Management 개인 성과는 ‘얼마나 오래 일했느냐’가 아니라, ‘얼마나 가치 있는 성과를 만들어냈는가’로 평가. 조직의 성과는 근무시간의 총합이 아니라, 구성원 개개인이 창출한 부가가치의 합. 목표 관리(MBO)만이 아니라 구성원들이 자유롭게 연구하고, 실패에 대한 두려움 없이 무한히 도전할 수 있도록 평가제도 운영 평가제도의 개선과 더불어 목적별, 결과별로 적절한 보상 프로그램과의 연계가 중요. 직원이 창출한 성과의 크기와 파급효과에 대한 객관적 평가를 바탕으로 그에 걸맞은 인센티브를 제공 ⑤ Time Management 근로시간을 효율적으로 활용하여 低부가가치 업무는 최소한으로 줄이고 高부가가치 업무를 창의적으로 수행하는 데 집중. 회사 차원에서는 만성적 잔업과 야근 등 직원들의 업무 부담을 경감시켜, WLB(Work & Life Balance)를 실현할 수 있는 여건 조성 기업 내 구성원들은 본인의 업무태도, 방법 등에서 시간 낭비 요인들을 제거하여 업무효율을 극대화하려는 노력이 필요. 최근 KT, 포스코 등 국내 대기업에서도 야근을 제한하고, 보고서양식을 간소화하는 등 업무 효율화를 적극 추진 중 정부 차원에서도 근로시간 단축이나 탄력적 근로시간 운영과 관련된 법적기준을 마련해 근로자와 기업이 윈-윈 할 수 있는 제도적 장치 제공. 노동생산성 강국인 독일은 전체 근로자의 약 40%가 Work Smart의 일환으로 ‘근로시간계정’ 제도를 이용 3. 시사점 Work Smart는 선진기업으로 가는 지름길 창의성이 요구되는 지식정보사회에서 선진기업으로 도약하기 위해서는 Work Smart가 선택이 아닌 필수. 선진기업의 Work Smart는 단순히 요령을 부려 일을 적게 하자는 것이 아니라, 창의적으로 일하여 시간당 부가가치를 높이자는 의미. 기업의 경쟁력을 결정짓는 핵심인력 확보와 동기부여를 위해서 Work Smart를 과감하게 도입하고 운영할 필요. 신세대 핵심인력일수록 조직에 대한 헌신보다 개인의 삶을 중시하므로 이들의 조직몰입을 위해서 Work Smart를 효과적 제도로 활용 Work Smart의 성공적인 정착과 확산을 위해서는 5大영역의 혁신이 필수. 직원들이 자유롭게 창의성을 발휘할 수 있는 업무 환경(Space) 구축이 선행되어야 함. 업무 전반에 대해 재점검(Method)하고 기업 내·외부의 지식을 활용(Acquaintance)하여 성과 중심의 관점(Result)으로 시간 낭비 요소(Time)를 제거. 조직 내 혁신영역 간 수준 차를 극복하기 위해 우선순위를 정하여 추진하는 것이 바람직 [안병욱 연구원] 댓글 쓰기